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社内ベンチャー成功ノウハウマガジン vol.9
2003/3/5
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いつもながら間隔が開きすぎて、何のメルマガだったっけという感じ
になっているのではと恐縮しております。
とりあえず、今回は 「４．運営は、権限委譲をして、実際の責任者に任せる」
の中の 「（３）業績評価項目や、求める役割表は適切か。」
ということについて書いております。
思い出しにくい方は、バックナンバー
http://www.adgnet.or.jp/~kagami/mag2.htm を参照頂ければ幸いです。
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（３）業績評価項目や、求める役割表は適切か。
■評価はプラス面に焦点を当てる。
保守的になりがちだし、また、守りも大切な要素になっている既存
メイン事業と比べて、社内ベンチャー事業はこれからの事業です。
したがって、これからの事業に対して、マイナス面の評価基準を
大きなウエイトにすると、どうしても思い切った施策に対する取組み
姿勢が弱くなりがちになってしまいます。
勿論、法的な側面などコンプライアンスや、リスクマネージメント
を考えるのは当然のことではありますが、評価基準のウエイトとしては、
マイナス面を敢えて小さくすることで、前に向けたパワーを引き出す
ことがポイントと言えます。
何のミスもしないが、事業は伸びないといった愚は犯したくないから
評価は重要な位置を占めます。
「沈香も焚かず屁もひらず」なんて人達が社内ベンチャーに集合して
しまうことも、既存事業でマイナス評価を受けなかった人が集まるから
といった要素があるとも言えます。
■評価は分布による相対評価でなく、絶対評価にする。
新規事業では、事業自体は予定通りにゆくことはめずらしいし、
計画自体をメイン事業の見直しサイクルとは別に見直す必要もある
でしょう。
もし、計画なり、新しいサービスの立ち上げなどが、うまくいったら、
そのときは業績評価をちゃんとする必要があります。
しかし、既存メイン事業では得てして、相対評価としていることが
多いので、新規事業でも、それにならっている例が多いのが問題です。
なかなかうまく事業が立ちあがらないで苦労しても、評価されない
ことが多い新規事業では、良かったときにも悪かったときにも、
新規事業部隊中での分布で評価すると、一体感に欠ける要素をつくる
ことにもなりかねません。
■絶対評価にするには、各事業に即した評価基準を作る必要がある。
人事畑の人が評価基準をつくることが多いので、特に新規事業
内容も分からない上、ベンチャー部隊は人数も少ない場合が多
いので、既存事業の基準で人事評価をすることが多い。
人事としては、できるだけ色々な基準をつくるのを避けたい
といったことがあります。
各事業毎に基準をつくると、その基準自体が全社的に公平か
とか、作らない（作れない）理由を正当化することにかけては、
殆どの人事畑の人は長けているからです。
人事畑の評価基準に、事業に即した基準を作っているか
といった例を聞いたこともありません。
しかし、絶対評価をするには、どうしても、事業実態に
即した評価基準をつくる必要があります。
■最終の評価決定は、事業内容を分かっている人に限定する。
上で書いたように絶対評価で、事業に即した評価をするには、
最終的決定者は、少なくとも事業を分かっている人がしなければ
ならない。
事業を分かっている人が、会社の中の人事評価をする決定者
になれないということは、逆に言えば、その社内ベンチャー
は、企業として力を入れて取り組んでいないことにもなります。
何も分かっていない経営層が、「まだ赤字で稼いでいない
から最低の評価で」などと、先行投資段階の事業を評価する
ようなら、その会社は新規事業はできない体質と言わざるを
得ません。
特に気をつけなければならないことは、子会社方式の社内
ベンチャーの場合です。
殆どの企業は、企画部門が、子会社管理をしているからです。
「管理」をしている人＝事業内容を分かっているということ
にはならないからです。
新規事業の業界知識などはなく、単に計画に対する実績といった
面を見ている場合には、新規事業実態を把握していないからです。
次号掲載予定。
４（４）企画と実施部隊は別の人に。
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発行 かがみ事務所 代表 鏡味 義房
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