成功したら大きなビジネスにつながる社内ベンチャー！
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社内ベンチャー成功ノウハウマガジン
-vol.5(第3章−１)
2002/8/7
-組織は、すばやい意思決定ができる形にする-
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先日、am/pmの秋沢社長の講演をお聞きしました。
am/pmは、ジャパンエナジーというすごく固い会社の子会社として１９９０年設立の
コンビニチェーンとしては後発の会社です。
この講演で印象深かった点は、はじめ他社や、コンビニ、流通関係の本や記事を読ん
で研究しようとしたが、どうしても後追いになるということで、過去のノウハウを
無視したこと。
時代が、過去のパターンが通用しないようになってきたことから、秋沢社長中心に
過去成功したコンビニとは、どちらかと言うと逆の事業コンセプトを立てたことが
短期間に成功した要因と考えられます。
例えば、立地は都心に集中、昼間主体で女性を主な顧客ターゲット、冷凍の弁当で
防腐材を使わない、デリバリーサービス、銀行ATMの設置など、今では、先発コンビニ
も後を追ってそのサービスをまねして来ているが、その時々で、従来の発想にない
新サービスを開発してきました。
これらを実現してきたのは、秋沢社長以下の発想とアイデアを実現する努力は勿論
ではありますが、親会社のジャパンエナジーの社内ベンチャーを育てる方法に優れ
た点があったといえます。
三菱商事が、am/pmに資本参加する報道がされていますが、取引増加以外の狙いで
経営に関与するとなると、今後am/pmの発展に？マークが付く可能性も考えられま
すが、恐らくこの辺は、既に、親会社の関与をさせないノウハウをお持ちと考え
ますが。
今回のテーマは組織のありかたについてです。
社内ベンチャーの業種・親会社の本業との関係・規模など、状況や事業発展の程度
によっても、組織のあり方は変わらなければならないでしょう。
また、状況によって、組織変更が柔軟に行われなければならないこと、これができ
ない風土であれば、他の意思決定も柔軟に素早くといったことができないという
ことが危惧されます。
組織に正解はなく、あくまで、その時点でどのような組織が望ましいかという観点
で以下進めたいと考えます。
（１） 組織は、意思決定のための情報組織に。
出来上がった既存事業の場合は、組織は、軍隊のような指揮・命令の伝達が主で、
情報は、実行されているかという監督の意味合いを持った場合があります。
ベンチャー事業の場合は、組織は、実行のための組織でありながら、フィードバック
情報が、意思決定者にきっちり、曲がらないで伝わる組織でなければなりません。
ベンチャー事業は完成された事業ではないため、顧客情報や、営業の情報によって、
いち早く事業の形態を変える必要があるからです。
顧客に支持されない事業は、組織運営が、トップの思うように、統率がとれている
ようでも、成長はないからです。
これは、既存事業でも勿論必要で、最近ＣＲＭといわれているマネージメントにほか
なりません。
（２） 組織は、できるだけトップ直結に。
これは、意思決定でも書いたように、合意で新規事業の経営判断をすると、新しい
展開ができなくなる恐れがあるからです。
逆に考えれば、トップ直結にできないで、既存組織中に位置付ける場合には、それは、
新規事業というより、既存事業の改良や、既存事業のインターネット化といった展開
という場合になるともいえます。
この場合、組織的にはトップ直結であっても、担当役員などが、意思決定の中間に入る
場合には、トップ直結とは言えないことになります。
これは、組織が情報伝達のためにあるという点から、形式上の組織を言っているのでは
ないからです。
どうしても、トップ自ら判断にタッチできない場合には、経営トップのスタッフが、
情報伝達や、経営決定機関への議案提起の補佐をすることが望ましい形になります。
ただ、得てして、トップのスタッフ部門は、管理的な役割を果たしていることが多い
ので、なるべく実際に新規事業に詳しいプロジェクトなり、外部ブレーンといった
形で、既存組織と切り離した組織にする方が良いかも知れません。
今回のマガジンが、長くなってしまいましたので、以下の２項目は
vol.6
に分割して発行させて頂きます。
下記文章は、続けて発行される予定ですので、少しお待ち下さい。
（３） 組織は、事業単体で１つの組織に。
（４） 目に見えない、隠れ組織が障害に。
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発行 かがみ事務所 代表 鏡味 義房
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