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へ【社内ベンチャー成功ノウハウマガジン vol 8 2002/12/20】
成功したら大きなビジネスにつながる社内ベンチャー！
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社内ベンチャー成功ノウハウマガジン
-vol.8(第4章−2) 2002/12/20
-運営は権限委譲をして、実際の責任者に任せる-
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またまた間隔が長くなってしまいましたが、過去のメルマガは
http://www.adgnet.or.jp/~kagami/mag2.htm を参照下さい。
第４章 運営は権限委譲をして、実際の責任者に任せる
(2)権限を委譲できる運営責任者に適する人材も少ないのが現実
社内ベンチャーを始めるメリットの１つとして、大企業は小規模ベンチャー
と較べて優秀な人材を社内で抱えているので、資金面と並んで、人材面でも有利
と言われています。
確かに、大企業は、入社試験でも成績優秀な人材を確保してきたことで、
潜在的に、社内ベンチャーを任せられる人材は多数いることになりそうです。
しかし、大企業の現実では、組織が細分化されているために、営業なら営業、
生産なら生産関係といった形で、ＯＪＴ教育されていることが多く、所属部門
の実務だけ詳しくなってしまいがちです。
社員研修で、マネージメント面など、責任者としての幅広い知識を
身につける人も多いのですが、これも、知識であって、応用問題だらけの
ビジネス運営の責任者としては未知数なことが多いといえます。
これを解決する有効な手段の１つとしては、若手を子会社経営者に据えて
経営諸問題の解決に当たらせるということがあります。
子会社が社内ベンチャー子会社でなく、既存事業子会社であったとしても、
日常的に経営者として判断しなければならない問題は多いからです。
ただ、ここでの問題は、子会社の責任者が自らの判断で経営ができている
かということになります。
えてして、子会社管理は親会社が行い、子会社に判断させないといったケース
が多いからです。
これでは、子会社社長というより、部門運営の管理職となってしまいます。
まだ任せられないので、権限の委譲をできる人材を育成しようとすると、
その前に権限を委譲しなければならないという、現実ではすごく難しい問題なのです。
勿論、重要案件は親会社の意思決定が必要ですし、それがまた、経営者の意思決定
訓練にもなるのですが、重要案件とする範囲は、企業存続に影響するような重要案件
に絞ることが肝要です。
子会社の経営を任せないで、子会社社長、会長は親会社の経営層が兼務している
場合などでは、子会社独自の経営判断もできないので、子会社にする意味が薄くなる
ということだけでなく、経営者育成ということでも問題が多いと思われます。
新規事業を立ち上げたいけれども、社内に任せられる人材が居なくて、とぼやくケース
では、居ないのではなく、出来ないように芽をつんでいるということを考えた方が良い
かもしれません。
といっても、現実的には、今更間に合わないという場合も多いので、外部から適した
人材を引き抜く手があります。
外部でうまく経営できている人を引き抜くだけでなく、事業ごとＭ＆Ａしてしまうことも
米国などではよく行われています。
vol 1.3で書いたスタンフォードのアジアセンター所長ダッシャーさんの話のように、
米国では社内ベンチャーは殆どなくて、必要ならＭ＆Ａなどで、自社部門なり
子会社にしてしまうという動きは、時代の変化に対応する速さにも繋がると言えます。
人材育成している時間をも買うという意味で、変化の早い時代を乗り切る事業展開
のピッチを上げてゆくというスタイルです。
（３）業績評価項目や、求める役割表は適切か。
以下は新年に発行させて頂きます。
来年も、間隔の長いメルマガにお付き合いください。
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発行 かがみ事務所 代表 鏡味 義房
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問い合わせは、ｋａｇａｍｉ＠ｋ６．ｄｉｏｎ．ｎｅ．ｊｐ（コピーしないでアドレス打ってください）宛てに。